如同機票定價向火車票看齊，航空公司會賠死一樣，豐巢也別指望真能在中國快遞市場賺到什么錢。

現(xiàn)實是，豐巢這家航空公司旗下所有的飛機乘客都是從“通達系”快遞公司那買火車票進來的，人來得越多，豐巢虧得越狠。豐巢急了，我不管你從哪買的火車票，來我這一律補票價！乘客聽了比豐巢還急，我車票早交了，憑什么再交一次！

豐巢的商業(yè)模型建立在賣機票之上，但在中國快遞市場，消費者見得最多、用得最多的只有火車票。

關(guān)鍵這張火車票的發(fā)售方根本不是快遞公司。

豐巢生錯地方了

把火車票賣給乘客的是“通達系”快遞公司，共有中通、申通、圓通、韻達、百世5家，他們在2019年合計擁有國內(nèi)快遞市場份額的70%，此數(shù)字自2014年以來沒有低于60%。

但中國快遞市場特殊之處就在于，這是一個由電商快遞主導(dǎo)的市場。比如各家“通達系”快遞公司來自阿里系電商的訂單數(shù)量基本占各自訂單總量的50%以上，在拼多多出現(xiàn)之前，該比例還要更高。

下面是2014~2019年以來中國快遞總業(yè)務(wù)量與天貓雙十一物流訂單量的同比增速對比圖，可以看出二者的走勢是高度吻合的。

以電商快遞為核心業(yè)務(wù)的“通達系”快遞公司，與順豐、甚至與世界范圍內(nèi)所有招聘快遞員這一職務(wù)的物流公司都有著本質(zhì)不同。

亞馬遜、京東擁有屬于自己的配送體系，他們絕大多數(shù)的配送訂單都來自電商，但沒人會把他們歸為快遞公司。不僅僅在于他們的主營業(yè)務(wù)，更在于他們建設(shè)物流體系的方式與真正意義上的快遞公司截然不同。

在Fedex、UPS、DHL的物流體系里，來自任意地方的物品都可以被送到物流體系中的任意地方，這套體系的設(shè)計思路在于應(yīng)對那些隨機性、偶發(fā)性的物流需求。而在亞馬遜、京東的物流體系里，他們能通過歷史銷售數(shù)據(jù)，最大程度上降低物流需求的偶發(fā)性，這么做的結(jié)果就是在這些公司的物流體系里計劃性被擺到了更靠前的位置。因此他們不需要購置太多用于臨時配送的交通工具，距離客戶更近的倉庫是更佳選擇。

順豐是Fedex、UPS、DHL等國際快遞公司模式在中國唯一的實踐者，盡管他們的誕生時間完全不同，但毫無疑問誕生背景都是在一個電子商務(wù)完全不發(fā)達的年代。因此，雙方的核心業(yè)務(wù)不約而同地以偶發(fā)性較強的商務(wù)件以及個人隔夜快遞為主。

快遞公司在物流設(shè)施上的投入要遠大于亞馬遜、京東，收費自然不菲。同時，京東以及美國電商公司主要以B2C業(yè)務(wù)為主，客單價因此十分接近主流快遞公司的收費。

中通快遞是“通達系”當(dāng)前的領(lǐng)跑者，但這家公司在2019年的單票收入只有1.7元，其它“通達系”公司的單票收入基本都在這個數(shù)值附近徘徊，在國家郵政局在2019年上半年對國內(nèi)快遞均價的統(tǒng)計中，浙江省地區(qū)的快遞均價只有5元出頭，也就是說那個地區(qū)下的通達系快遞加盟商和快遞員要共享余下的3元出頭的單票收入，而扣除成本之后，你就知道豐巢想在快遞員和加盟商身上賺幾毛錢有多難了。

“通達系”快遞公司在很長一段時間甚至到今天仍在以C2C電商業(yè)務(wù)為主的低價市場中長大，C2C業(yè)務(wù)的典型特質(zhì)是偶發(fā)性和隨機性，加之前期業(yè)務(wù)量低下，天然不適合前置倉，這是他們與亞馬遜、京東之流的不同；在物流體系上，盡管“通達系”快遞公司與國際快遞公司別無二致，但他們的單票收入根本不足以支撐自建昂貴的物流設(shè)施，于是又催生了世界范圍內(nèi)僅此一家的加盟快遞模式，通過分攤成本來滿足網(wǎng)絡(luò)正常運轉(zhuǎn)。

可以得見，當(dāng)豐巢闖入這樣一個特殊屬性的快遞市場是多么不幸的遭遇。

順豐在2014年后的市場份額就沒超過10%，也就是說，不管豐巢入柜率多高，它的包裹主要來源都是“通達系”快遞公司。后者的系統(tǒng)與豐巢天生不兼容，整條產(chǎn)業(yè)鏈啃下來，到末端一公里基本不剩肉了。同時，這條產(chǎn)業(yè)鏈的利益分配機制啟動時間要早于豐巢誕生，而隨著快遞加盟商和快遞員的生存環(huán)境惡化，就更沒有分利給順豐的動機。是的，相較于不可言說的站隊說法，對快遞柜模式的不看好更可能是通達系集體撤資豐巢的根本原因。

不過，將快遞柜置于中國市場討論盈利可能性是不公平的，因為中國快遞市場的主導(dǎo)權(quán)在過去10年里從未屬于順豐，甚至不屬于快遞公司。事實上，Packstation作為DHL旗下的智能快遞柜品牌，多少驗證了快遞柜模式的可行性——由于DHL在德國市場的高份額，以及德國本土電商的發(fā)展有限，智能快遞柜完全可以通過大范圍鋪設(shè)來實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，即便在不收費的前提下也能大致抵消末端配送的人力成本。

在國內(nèi)，有底氣這么做（指免費）的是菜鳥網(wǎng)絡(luò)。因為菜鳥背后的阿里巴巴正是這一物流系統(tǒng)的主導(dǎo)者，目前最后一公里設(shè)施并未被其列入盈利計劃。（詳情可查看《菜鳥正在露出真面目》）

不打工是不可能不打工的

生于同一時代的順豐與“通達系”快遞公司為何最終走上不同道路是個非常有意思的話題，在《貴族順豐丟掉自負》一文中，我試著給出如下角度來解釋：

今天很少有人意識到，20年前落后的社會信用體系是促使順豐布局高端市場的動力所在。來自市場的信任程度，直接決定了快遞公司的訂單數(shù)量。由于當(dāng)年加盟商或是快遞員卷貨跑路的新聞常見諸報端，因此當(dāng)時市場對于快遞的首要需求是安全，其次才是快。在這個階段下，順豐通過直營模式的強管控性，很好地承接了市場首要需求。

以加盟模式為主的“通達系”是怎么承接安全需求的呢？嚴格來說，幫他們解決這個問題的是淘寶?？蛻魺o需信任“通達系”，信任淘寶足矣。對“通達系”來說，解決訂單來源的代價則是收費從此受制于淘寶商家的定價。

淘寶與“通達系”快遞公司在當(dāng)時的合作是天作之合，阿里巴巴對物流缺乏興趣——至少沒到自己掏錢建造物流團隊那種程度，但他們對物流需求的渴望是真實而又緊迫的?！巴ㄟ_系”則解決了生計問題。

盡管阿里不會對商家的商品定價指手畫腳，但“通達系”與淘寶合作的前提是必須把價格壓低。于是，潘多拉魔盒在一夜之間被打開，小人物也能改變歷史。

圓通創(chuàng)始人喻渭蛟成了那個改變歷史的小人物——在當(dāng)時，他只是眾多農(nóng)民快遞公司老板中的一個，甚至算不上最優(yōu)秀的那個，但沒人比喻渭蛟更有野心。2005年，喻渭蛟和馬云的合作揭開了序幕，他把圓通的區(qū)域價格降至8元，不足市場價的50%。這讓地盤很小的圓通，有了跟順豐、申通（當(dāng)時還是市場老大）掰手腕的資本。

2010年，暨南大學(xué)快遞業(yè)研究中心的一名主任預(yù)測，低價競爭過去了?？墒亲阅侵?，快遞平均單價每年都在下降。

“不降價就沒有客戶，沒有客戶就完不成任務(wù)量?！蔽疫€在報社做記者采訪時，某城市的快遞加盟商這樣告訴我，“完不成任務(wù)量總部就會罰錢。反正最后怎么都能算進它們營收里?！?/p>

價格戰(zhàn)到最后，已經(jīng)完全超出加盟制快遞公司和阿里的掌控，以至于多方老大出面異口同聲地表示不再打價格戰(zhàn)，卻毫無效果。我剛?cè)胄袝r單純地認為囚徒困境可以解釋，但事實是一名分析師告訴我的，“并不是大家商量好漲價，有人擔(dān)心別人不漲，最后自己也不漲。”他說，“這個行業(yè)的定價權(quán)不在老板手里，而是數(shù)以萬計的快遞加盟商。”

該分析師表示，價格戰(zhàn)持續(xù)多年，根本問題是加盟制帶來的管理松散?！按蟛糠旨用松淌芙逃潭炔桓撸狈﹂L遠目光，于是價格戰(zhàn)就成標配。一旦開始，就很難停下來。”他繼續(xù)說，“這么多年，你見過哪家老板真正想辦法停止價格戰(zhàn)？大家都是口頭上倡導(dǎo)。不僅如此，總部對加盟商的件量考核，還加劇了價格戰(zhàn)?！?/p>

價格戰(zhàn)對加盟商與快遞員的損害，要遠大于快遞公司總部和阿里。在市場集中化沒有真正完成前，加盟商與快遞員必須飲鴆止渴，因為完不成件量考核的罰款要大于低價競爭帶來的損失。但對于總部來說，他們的收益是有預(yù)期且受到保障的——這就是為什么行業(yè)價格戰(zhàn)一路打到現(xiàn)在，加盟制快遞公司的毛利率沒有出現(xiàn)明顯下滑，甚至出現(xiàn)了中通這樣毛利率、凈利潤持續(xù)上升的黑馬型選手。從這個角度來看，價格戰(zhàn)仍將繼續(xù)，直到我們現(xiàn)在熟悉的快遞公司當(dāng)中有人倒下。（具體詳情可查看“價格戰(zhàn)之王”中通的系列文章）

至于阿里，從商業(yè)競爭角度來看，快遞價格戰(zhàn)時間越長，就越利于阿里保持對快遞公司的話語權(quán)優(yōu)勢。

豐巢不高興也沒用

在豐巢成為國內(nèi)市場份額最大的快遞柜公司之后，已經(jīng)沒有退路，連續(xù)多年的市場培育期已經(jīng)接近尾聲，盈利或者扭轉(zhuǎn)虧損局面勢在必行。在沒有找到新的盈利手段之前，指望豐巢撤回收費決策基本不可能。

由此不難推斷那些因停用豐巢而暫時無處安放的包裹的去向，一種是轉(zhuǎn)移至附近的菜鳥驛站，后者借此完成對豐巢的替代；二來是快遞員不得不就地等待直到包裹被簽收為止，如此勢必壓縮快遞員的攬件時間，最終影響到快遞員個人收入。

當(dāng)然，考慮到目前網(wǎng)絡(luò)上的情緒大概率被放大，因此豐巢被更多小區(qū)進一步停用的可能性不會太大，上述走勢很難影響全局。

剩下的問題在于，當(dāng)豐巢借收費一事叫板阿里以及以阿里為代表的電商秩序之后，豐巢能得到想要的答案嗎？答案是很難。

從消費者角度來看，從9.9元包郵時代至今，不在快遞上花太多錢的思維定式早已形成，一朝一夕根本改不過來。

不僅如此，如果以為喜歡包郵只是中國消費者的專屬那就大錯特錯了，之前BigCommerce發(fā)布過一份全球運輸報告，上面說，近70%的英國在線消費者因不滿賣家提供的運輸選項而放棄購物車；有44%的在線消費者會避開不提供免費送貨的零售商，反之，有80%的消費者純粹是因為賣家提供免費送貨服務(wù)而選擇該零售商。

報告還表明，33%的英國消費者不愿意為“兩日達”服務(wù)支付額外的費用，90%的人表示會因為免費送貨服務(wù)而加購某商品。

看看報告，再想想平時的自己，是不是也沒差呢？可見包郵在某種程度上順應(yīng)了消費者心理。豐巢邁出收費第一步之后，之后每一次的收費想必都困難重重。因此，豐巢的盈利估計還要另尋他路。

從對是否能撼動電商公司對中國快遞物流體系的影響來看，就更難了。在國內(nèi)電商龍頭阿里之后，拼多多等其他潛在電商玩家，把電商+低價物流這一套體系玩得更是有過之而無不及，比如拼多多的客單價僅有阿里系電商客單價的25%，包裹量卻在今年3月份以來激增至日均5000萬，達到菜鳥日均處理單量的25%。而從“通達系”快遞公司對拼多多訂單的感興趣程度來看，快遞市場在電商影響下的低價競爭日子還會持續(xù)。

如果豐巢不能改變世界，最好盡早適應(yīng)環(huán)境。